МОНОЛОГ СТРАТЕГА

Холдинг пришел из наших мыслей

Формирование группы компаний "Севкабель-Холдинг" началось с того, что я приобрел акции знаменитого отечественного кабельного предприятия — санкт-петербургского завода "Севкабель". Отмечу, что холдинг — это детище, рожденное не в одной моей голове, а появившееся в процессе обмена идеями по развитию бизнеса с соратниками, членами моей команды. Создание группы компаний было осознано как экономическая целесообразность. Ведь очевидно, что на отдельно взятом предприятии нельзя выстроить масштабный бизнес в размерах всей страны, и особенно такой, как Россия. Кабельные предприятия, объединенные в одну структуру, получают дополнительную возможность плодотворно развиваться. А что главное в развитии кабельной промышленности? Специализация производства, как это было выстроено в советское время, когда заводы входили в Министерство электротехники, и каждый из них занимался определенной номенклатурой, достигая в ней наивысших показателей как по объему, так и по качеству.

За прошедшие пять лет наш холдинг пока еще не занял всех сегментов отечественного рынка. Кабельная номенклатура очень большая, и, чтобы занять все, необходимо приложить громадные усилия. Ведь существуют особые производственные сегменты — автомобильные провода, космические и авиационные провода, а также всевозможные специальные провода со сверхпроводимостью. К тому же никто не ставит перед собой такую задачу занять все, — мы в холдинге гигантизмом не болеем. Самое основное — выстроить хорошую корпоративную структуру, и сегодня мы все еще в стадии роста, становления. Человек не может родиться за месяц, а крупный холдинг за один год. "Севкабель-Холдинг" вынашивался у нас в головах два года, и уже на протяжении пяти лет мы создаем его наяву. Процесс сложный, коррективы вносятся практически ежедневно, потому что нет права на ошибку.

Я постоянно размышляю о том, каким будет "Севкабель-Холдинг" через еще пять или даже десять лет. Вероятно, каждый родитель хочет видеть в своем чаде все свои самые лучшие черты. На мой взгляд, группа компаний должна вырасти в структуру высокого развития, способную работать на нескольких направлениях рынка. Это структура, понимающая для кого и для чего она выпускает каждую конкретную продукцию, то есть способная видеть перспективного потребителя, работать, что называется, "от него", от его потребностей и запросов. Конечно, холдинг должен не отставать от мирового технического прогресса, а развиваться в этом направлении, постоянно проверять себя на соответствие самым современным достижениям отрасли — для любой группы компаний это жизненно необходимо. И я уверен, что в холдинге должно сложиться четкое понимание финансовых рынков на годы вперед, в том числе ясное видение инструментов обеспечения жизнеспособности, обслуживания кредитов, реструктуризации кредитных долгов. Многие путают понятия прибыльности бизнеса с его капитализацией и считают, что весь бизнес должен приносить чистую прибыль, за счет которой он и будет развиваться. Это серьезное заблуждение, в основе которого лежит непонимание глубинных законов существования бизнеса, экономики в целом. Прибыль можно получать и другими способами, к примеру, мировые корпорации зарабатывают зачастую не из текущей чистой прибыли. Можно зарабатывать за счет объемов производства и капитализации производства и получить через это намного больше.

Могу констатировать, что в России до сих пор не сформировался рынок кабельной продукции. Он остается стихийным — сегодня он большой, а завтра, в силу различных причин, рынок может скатиться до минимума. РАО ЕЭС провело реформу энергетики. Что мы получили? То, что разделились электрические сети, сбытовые компании и генерирующие компании. И сегодня, к сожалению, кабельные сети развиваются сами по себе, в отдельности от остальных сегментов отечественной энергетики, а до сих пор не появилось единого центра, подобного РАО ЕЭС, который бы аккумулировал все инвестиционные планы, осуществляя координацию развития энергетической отрасли. К примеру, мы до 2005 года развивались только на напряжении 10 кВ. Три года прошло, и сегодня мы говорим, что 220 кВ — мало! Оказывается, эффективнее по кабелю передавать высокое напряжение до понижающей подстанции, а от подстанции потребителю до регионов — и не 3000 Вольт, а 110 кВ, и уже внутри региона распределять на 35 кВ, 20 кВ и 10 кВ. А передача от генерирующих устройств до ближайших понижающих подстанций должна быть высоковольтной — 330 кВ, 500 кВ. Три года, с 2005 по 2008, мы развивали этот рынок стихийно. Заводы сами поняли, что действительно нужен высоковольтный кабель, и многие кинулись ставить линии для этого кабеля. Но никто не посчитал, сколько же в стране его точно нужно. Сегодня все опять же строится по наитию, — сколько посчитал самостоятельно руководитель предприятия или холдинга, столько и заказали. Строим линии и начинаем друг у друга отнимать хлеб — ставим цену так, чтобы не перехватили заказ. На одну траншею сегодня три предприятия готовы поставить кабель. И поэтому я не считаю, что сложившаяся в настоящий момент ситуация является правильной. Сегодня по силовым кабелям системного рынка в стране нет, и дай Бог, чтобы я дожил до превращения рынка из стихийного в нормальный. На Западе кабельный рынок перенасыщен предложением, и поэтому иностранные компании пытаются войти на российский, постоянно предлагая новые технологии, конкурируя с российскими предприятиями, которые во многом пока еще не готовы соперничать с высокотехнологичными европейскими заводами. Западные компании ставят нас в положение, когда российские кабельщики в плане новой продукции вынуждены постоянно догонять конкурентов. Пример: кабель 110 кВ два года назад в России не делали. А энергетики его захотели, заявив, что будут ставить подстанции на 110 кВ. Откуда кабель пошел? Конечно, из-за границы, от западных фирм, которые тут же "влезли" в этот рынок, которые тут же стали развивать внутрироссийские связи, претендуя на монополию в этом сегменте. Но разве это позволительно в такой стране как Россия? К сожалению, пока нет органа в государстве, который бы четко понимал, куда идти кабельной промышленности и который смог бы разрешить подобные сложные вопросы. Проблема отсутствия координации в отрасли действительно серьезнейшая. К примеру, первыми в стране мы начали выпускать кабель NYM, купили лицензию у Siemens в 1992 году. С 1992 по 2000 год NYM применялся в РФ крайне мало, потому что никто не понимал, что это такое, ведь во всех квартирах используется всего два провода в электро-проводке. А когда у населения стали появляться высокотехнологичные устройства, такие как стиральные машины, холодильники, нагреватели, компьютеры, возникла необходимость использования именно провода NYM. И когда все поняли, что это такое, рынок стал стихийно развиваться и сегодня все, кому не лень, производят провод NYM. Но по-пиратски! Ведь лицензия есть только у двух предприятий — заводов "Севкабель" и "Электрокабель". Все остальные производят данный провод без лицензии, которую, к тому же, надо подтверждать каждый год, а это денег стоит. Я знаю около шести поставщиков кабеля NYM в России, которые, можно сказать, украли технологию и делают данный кабель по собственному ТУ. Когда начала расти энергона- сыщенность домов российских граждан и потребовалось развитие кабельных сетей, стали возникать мелкие производства, и на рынок пошли все подряд. В подпольных цехах делают кабель, используя изоляцию из материалов, не соответствующих никаким нормативным документам. Цену такие производители выставляют совершенно мизерную, и работает это подпольное кабельное производство для ларечников и мелких торговцев. Поэтому крупному предприятию в данных условиях развиваться трудно, ведь потребитель может приобрести у пиратов кабель, к примеру, за 5 рублей, а у официальных поставщиков он стоит 15 рублей. И глядя на такую разницу в цене, потребитель, к сожалению, не интересуется тем фактом, что именно твой кабель отвечает всем техническим параметрам.

Слава Богу, что многие отечественные кабельные заводы в девяностые годы сумели выжить, сохранить свое производство. Сегодня в Россию пришли западные компании, но если десять лет назад мы с ними конкурировать не могли, то теперь мы готовы к этому, отечественная кабельная промышленность уже "встала на ноги". В нашем холдинге проведена мощнейшая модернизация оборудования. К примеру, на головном заводе "Севкабель" мы заменили 85% оборудования, вложив в развитие с 2000 года более 200 миллионов долларов. А начиная с 2006 года мы вкладываем в производство 10% от общего объема выпуска — от 1 миллиарда до 2 миллиардов рублей в год. Все эти средства идут на покупку нового оборудования, на финансирование новых направлений в кабельной подотрасли, на модернизацию старого оборудования. Я ставлю перед собой задачу постепенно решать проблемы кабельной подотрасли, и, кстати, вижу инструменты для этого. К примеру, в свое время была создана ассоциация "Электрокабель", в которую вошло большинство кабельных заводов России, в том числе 15 ведущих. Если в свое время сумели бы правильно настроить работу ассоциации, то можно было бы горы свернуть. В ассоциацию была возможность привлечь и потребителей кабельной продукции, и проектные центры и монтажные компании, и, в итоге, мы знали бы изнутри все проблемы направления. Но ассоциация, в итоге, превратилась в некое "туристическое бюро". Два раза в год мы выезжаем на какие-то курорты, где нас знакомят с работой ассоциации, с тем, что мы и так прекрасно знаем, знакомят с оборудованием, которое мы и без них покупаем. Отсутствует основное — нет руководящей роли ассоциации в развитии кабельной промышленности. Я вижу, что необходимо привлекать к сотрудничеству людей, которые понимают меня и понимают, что и как нужно делать для развития кабельной подотрасли страны. И один из путей развития — создание собственного объединения.

Текучка кадров на предприятиях холдинга всегда была и будет, это реальность жизни. Сегодня людей деньгами не задержишь. А в кабельной подотрасли заметно то, что заработная плата имеет немаловажное значение в цене продукции. В настоящее время в себестоимости кабеля до 80% занимают материалы, и только 20% — электричество, зарплата и другие расходы. То есть, тут не разгуляешься, и сегодня попытаться снизить цифру с 80% до 60% — практически невозможно. Но мы намерены уменьшать человеческий фактор через использование автоматизированных линий производства и перехода на большую автоматизацию труда. И, конечно же, за счет большей производительно-сти автоматических линий рассчитываем делать кабель с меньшими затратами на единицу продукции. Развитие технологии диктует обязательное наличие определенных знаний у специалистов на заводах, ведь человека, не знающего компьютер, в наши дни на производственную линию не поставишь. Иностранное оборудование, которое мы сегодня приобретаем, уже оснащено модемом, и производитель может проследить, на каких режимах оно используется. Если покупатель режимы увеличивает, то есть использует его за пределами заложенных производителем параметров, на оборудование теряется гарантия. Понятно, что на таких высокотехнологичных станках должны работать специалисты высшего класса. Мы организовали учебные классы для повышения квалификации своих работников, привлекаем новых сотрудников из других стран и регионов. На головном заводе мы будем открывать филиал кафедры Политехнического института имени Калинина (Санкт-Петербург), с заводом "Севкабель" уже сотрудничает кафедра экономики Северо-Западного политехнического института.

Рынок в России не оценить, его можно только чувствовать, ощущать, предполагать, что из продукции в итоге выстрелит, станет востребованным. Авантюризм во мне присутствует, я рискую и зачастую рискую всем, но этот риск оправдан. Сегодня я уже не полезу туда, где могу сломать голову и шею. Но если вижу, что результаты моего восьмилетнего труда привели к созданию крупнейшего в стране холдинга — такой авантюризм считаю оправданным. И сегодня я рискую, когда закупаю дорогостоящее оборудование, готовясь совершенно к другому рынку в России. Я противник вступления России во Всемирную торговую организацию в том виде, в котором существует экономика нашей страны. Если мы со всей своей неорганизованностью вступим в ВТО, нас быстро организуют и задавят, завалив всем необходимым, но увы, произведенным за пределами страны. Пока отечественную промышленность спасает укрепление евро, благодаря которому Европа оказывается в невыгодных условиях по сравнению с РФ в некоторых сегментах экономики. Мы начали подготовку к введению в холдинге международного стандарта финансовой отчетно-сти, и я думаю, что мы сдадим за 2008 год отчетность по МСФО. В этом плане у нас нет другого пути, поскольку МСФО касается вопроса самоорганизации — мы должны быть готовы к выходу на западные финансовые рынки, а для этого нужна западная отчетность. Меня многие подозревают в том, что создаю такую крепкую фирму для дальнейшей продажи ее на Западе. Это совсем не так. Я патриот, родившийся сразу после Великой Отечественной войны, и меня в свое время научили уважать Родину. Я не могу создавать ради того, чтобы в дальнейшем продать плод своего труда по более выгодной цене, в то же время я готов пустить портфельных инвесторов в бизнес.

В связи с пятилетием холдинга я хочу пожелать своим сотрудникам получать удовлетворение от собственного труда! Оно складывается из многих факторов и, прежде всего, из желания идти утром на работу, где их встречают хорошей заработной платой и возможностью материального и профессионального роста. Партнерам "Севкабель-Холдинга" я желаю более тесной работы с нами на кабельном рынке, потому что ни одна кабельная сеть не обойдется без кабеля, а мы, соответственно, без кабельных сетей. Нам необходимо тесное сотрудничество, основанное на доверии, на понимании перспектив развития. И если в итоге у нас с потребителями выстроятся подобные взаимоотношения, я стану самым счастливым человеком в этом мире.

Статья опубликована в журнале "Кабель-news" Спецвыпуск 2008